3. 建立现代化的企业生产管理模式。

拥有国内先进设备和管理水平的生产企业和基地，并实现同设计开发和市场销售最科学、最完善的结合。

-李宁公司实行"轻资产"运作，无自有工厂，而是委托加工。但是在供应链环节，物流、库存周转率等关键指标达到了国际化水平。

4. 建立现代化的市场营销和市场管理模式。

-李宁公司已经进行了包括赞助奥尼尔在内的NBA球星，是过去10年来奥运会中国体育代表团的赞助伙伴。在最近几年，它已经将体育赞助延伸到国际范围，成功赞助的冠军队有西班牙和阿根廷男篮、瑞典奥运体育代表团，还赞助了美国乒乓球队。

5. 建立现代化的集团财务管理模式。

强化财务管理，加强集团内部及下属企业的财务管理与审计，合理调配资金，以保证集团所需资金的使用。

-李宁公司已于2004年在香港上市，并开始用报表说话，每个月财务部门都会向管理团队上交数据以帮助其做出判断。

6. 建立现代化的计算机管理模式。

在企业内部进行联网，将1996年只在销售和财务部门内部联网扩大到全集团，实行全面的计算机管理，提高工作效率和管理的科学性、准确性。

未来的时代是信息的时代，根据时代的发展，集团将广泛收集国内外体育用品行业的各种信息资料，并加强信息的综合分析，力求做到及时、准确并对集团的各项经营决策提供参考。

-对以上两点，李宁公司当时恐怕没有想到，互联网技术发展得如此之快，他们当年的目标显然定得太小了。现在，"李宁"采用ERP和EPOS等技术手段进行规范化管理多年，是德国SPA的示范企业，也和IBM等合作多年。

8. 建立员工培训计划。

严肃处理违反集团规章制度的人员，净化工作环境，树立正气，纯洁员工队伍，并加强员工业务培训，使员工在道德上、思想上、专业技术上、业务素质上有一个综合的提高。

9. 努力提高企业员工的福利待遇。

增强企业的凝聚力，提高收入水平，扩大职工住房规模，依次解决5年工龄以上职工的住房问题。

-针对以上两点，李宁的职业经理人制度和组织建设卓有成效。早在2004年，公司内部就成立了"学习培训与文化中心"，进行规范、可考量的全公司人才培养计划，2004年当选华信惠悦"最佳雇主"，有一整套行之有效的员工培训计划，并且通过运动培养企业的文化。

10. 投资建设李宁体育用品集团办公大厦。

-李宁公司租用写字楼将近10年时间后，2007年年底全部搬进了新的办公园区。新园区占地10万平方米，其规划和设施显示其不仅是一个建筑群，更体现了一个希望立足世界的公司的雄心。

在对比和重新审视中，可以看到，当年在李宁公司全体员工第一次大会中定下的目标，经过长达漫漫10年、历经中国好几个经济发展周期之后，尽管有调整，但每一项都实现了。

在这样的市场变迁中，"李宁"能够实现这10个详细目标，并非出于幸运和意外。其管理学上的原因在本书之前的篇幅多有介绍，除此之外，有一点可以肯定：李宁将曾经把自己上百次送上领奖台的特质，传递到了企业中，通过团队的努力，塑造了企业的文化和灵魂。

站在2008年的开端，李宁公司又一次提出了新的企业目标： 2008年之前，借助奥运机遇，在国内精耕细作、夯实基础；从2009年到2013年，从品牌国际化向市场国际化转变，专注于国际市场的开拓和发展；从2014年到2018年，在同行业中将实现中国第一、世界第五的市场格局。

这一次，李宁面临更大的困难和挑战： 1. 李宁品牌定位介乎耐克、阿迪达斯这类主打高端市场的品牌和安踏这类主打中低端市场的品牌之间。不上不下，如何能够准确实施产品定位？ 2. 李宁公司内部管理结构组织化的结果是，公司更多的是管理人员，而它面对的是一个"狼"市场；同时，有着18年历史的李宁公司相对安踏等企业已经是成熟企业，开始出现官僚和臃肿的迹象。它将如何在激烈的中国市场竞争中保持快速发展？ 3. 张志勇已经有过几次请辞经历，这位年轻的CEO如何长期保持学习和挑战自己的能力？"李宁"未来是否需要新的领军人物？有无这样的人才培养计划？管理团队如何稳定高速地发展？ 4. 在2007年体育用品渠道发生重大变化之后的阶段，如何继续保持渠道优势，用哪些新思维和办法面对新的渠道竞争？ 5. 体育营销上，"李宁"现有的体育营销资源较多，但每个体育营销资源所发挥的效果还值得进一步改进，未来它如何建立一套有效、可考核的体育营销程序？ 6. 李宁公司近两年开始进行的多品牌策略正迅速开展，在实施过程中企业面临更多不可控制的风险因素。如何控制风险，在高速发展和企业稳定间保持平衡？ 7. 2008年我国奉行从紧的货币政策，企业即将面临一场冬天，一直生活得比较舒适的李宁公司是对"过冬"有了足够的准备？已经经历过几个经济周期的"李宁"如何把以前的经验转化为优势？它是否能借助冬天在竞争轨道上"超车"？ 未来如何，谁也无法预料。